“拆墙建桥”：破管理瓶颈，铺就医坦途

——协和医院探索开展特色管理活动成效显著

　　■通讯员  袁柏春  周琼  李奕

　　镜头一：中医科门诊，一位病人一筹莫展地在中医科专家介绍栏前徘徊，他想看慢性结肠炎方面的专家，可是介绍栏上似乎每位专家对任何慢性疾病都擅长，到底看哪一位呢，他犯了难。

　　镜头二：在乳甲外科住院的患者李某焦急地问着管床医生黄教授：“我的甲状腺手术到底安排在哪一天？能早点安排吗？”其实， 黄教授心里何尝不是一样着急，但每周就两个手术日，安排的手术台数实在有限，怎样才能在有限的手术日里多开几台手术，最大限度的方便病人呢？

　　镜头三：一位病人家属开着车在医院里面已经转了3个圈，还是没有找到停车的地方，最后，硬是等着一辆车开走，他才见缝插针地开进去，“看来，下次要在天亮之前开到医院，要不还真是伤脑筋啊！”家属如是说。

　　这是曾经发生在协和医院的三个场景，对于大型公立医院而言，这似乎是极其普通或容易被忽略的问题。而现在，当你来到协和医院，就能欣喜地发现，像这样很多原来看似普通但关系到病人就医感受的各类问题或已得解决，或正在解决中。这变化，源自医院2012年起开展的特色管理活动——“党政领导班子联片点”“优秀管理团队评选”。

　　两项活动旨在破除行政职能部门与临床一线之间的管理屏障，两项活动方式虽有不同，但最终其目的是“拆墙建桥”：共同拆除阻碍执行力的壁垒，搭建行政职能部门与临床科室之间、医院与患者之间的便捷桥梁，实现“医院以病人为中心”“职能部门以临床为中心”，促进医院管理效能的不断提升。

党政领导班子联片点：变执行力为现场力

　　高效的执行力是众多医院管理者梦寐以求的目标，殊不知在现代医院管理中的最高境界是现场力。

　　大型公立医院规模大、病区多，医院的管理举措如何有效落地，如何构建管理的“现场力”？党政领导班子联片点活动（以下简称“联片”）做出了有益的探索，该项活动旨在通过医院管理层主动下到临床一线，通过暗访、调研、访谈、座谈等环节，对医院管理举措在一线的执行进行督导，同时现场解决临床一线的各种问题，最终实现从领导层到职能部门到临床一线，全员参与到医院管理活动中，促使管理效能最大限度地提升。

　　通过开展联片活动，将医院管理层整合为10个联片组，由院长总负责，其余10名院领导每人负责一组，每组带2-3位职能部门（如医务、护理、人事、科研等）负责人，定点联系6-7个临床一线科室（片点），开展结对调研及交流活动，为临床科室解决实际问题。联片组的成立部分打破了职能部门间原有的条块界限，有效地整合和调动了全院几乎所有管理职能部门的资源，通过一年3次下到责任片区开展调研工作，实现走基层、找问题、访民意、解难题，从而更好地为临床、为患者服务。

　　现场访谈，摸实情。联片组在联片前对科室的平均住院日、药占比、手术率等医疗核心数据进行分析对比，发现问题与不足，查找原因，帮助科室改进提高。同时，还对科室进行实地暗访。

　　例如，在门诊暗访时发现，一位病人拿着取样的病理标本四处寻找送检标本的地方。联片组立即联系病理科，督促其优化送检流程，15天后，门诊的病理标本均由病理科每天派专人收取，既免除了病人到处奔波之苦，也消除了标本遗失、替换、污染等安全隐患。鼓励各联片组探索有效的工作方式，例如部分联片组积极创新方法，进行了现场“一对一”的群众访谈，访谈问题涵盖员工对医院的认同感、科室发展、自身发展等多个不同维度，既了解到最真实的一线心声，又增加了一线群众对医院管理层的信任度。

　　现场分析，破难题。临床一线每位员工都有权现场参与联片，并对医院管理提出建议。对于临床科室提出的各类问题，现场能解决或答复的，立即联系相关职能部门予以解决或答复。

　　就镜头一反映的问题而言，联片组在中医科调研时分析导致介绍栏上专家介绍较为笼统的原因，是由于科室未细分亚专科所致。从前期数据分析、实地暗访，到现场倾听、事例分析再到拿出举措，联片组现场为中医科的“把脉问诊”开具处方：发展中医特色、细分中医亚专科、丰富中医治疗手段等。从2013年至今，来中医科就诊的很多老病人都感受到了各种变化：已经细分了4个亚专科，病人很容易找到每位专家的不同专长，更方便病人挑选适合自己的医生。

　　现场督办，重实效。一些联片时未能解决的问题，下发至相关职能部门督办解决；涉及多个部门的问题，由联片组协调各部门解决；涉及医院层面的问题，由联片组提交院长办公会解决。

　　就镜头二反映的问题而言，联片组在调研后获悉，大部分首台手术开台时间较迟，最晚时可拖至上午10时，手术间的利用率未能达到相对饱和状态。经了解，导致首台手术较迟的原因系综合因素所致，如电梯未能及时运送病人，医生查房完后再去手术，临时取消手术等。联片组召集医务处、总务处、人事处、麻醉科、手术室等多部门召开关于首台手术准点的现场会，出台关于首台手术准点的可行性方案：在高峰时段提供2部电梯运送病人，要求医生将查房时间提前至前一天下午，为手术医生、麻醉师、护士提供免费早餐，对准点运行中的各个环节进行节点控制。相关举措落实1个月后，首台手术平均时间由实施前的9:54，提升至8:35，即平均每个手术间开展手术比上一年同期增加0.4台次，相当于50个手术间每月多开400台手术，缩短了手术科室住院天数0.5天，在一定程度上缓解了手术等待时间长的问题。
　　 
　　2012年、2013年联片组共收集临床一线诉求或问题165项，涉及医疗、人事、教学、科研、护理、后勤、学科建设等12大类，目前已经解决或部分解决的问题121项，解决率为73.33%。

　　今年在充分调研论证的基础上，医院对联片点活动进行了完善：重新划分了责任片区，使十个联片组更全面了解临床情况，更重视共性问题，同时将由科室对联片组的工作质量进行比较与考评；优化了小组人员配置，根据科室需要，实行4+X人员配置，灵活补充小组人员；增加了联片组的巡视职能，将重点巡察科室民主集中制有无落实及廉政建设情况；同时，将全面铺开“点对点”访谈，开展和普通医务人员一对一交心谈心，转换视角，倾听基层实情，了解一线诉求。

优秀管理团队评选：变压力为动力

　　行政职能部门处于承上启下的关键位置，是医院联系临床一线职工的重要桥梁和纽带，而行政管理工作又素来以难量化、难考核著称。因此，如何对行政职能部门进行考核监督、激励改进，是困扰医院管理者的一个难题。“优秀管理团队评选”正是就此提出的一剂“药方”，是将行政管理部门考核权交给最有发言权的临床一线的有益尝试。它打通了临床科室与行政职能部门之间的壁垒，敲响了管理者的监督警钟，督促管理者不断改进、不断创新。

　　创新方式，考评结合。优秀管理团队的评选是通过医院现有平台——全院周会，组织27个管理职能部门集中述职，让全院300余名核心医务人员对其工作实效打分。评选以一年为周期，一年内进行三轮评选，分别在4月、8月、12月举行，考评内容为工作作风、工作质量和工作效率。实行模糊考核，较有效避免了各职能部门因工作差异而产生的标准不一。考核形式主要为两种：一是全院周会评比打分，一是专家组到职能部门现场考核打分，并辅以“金慧眼”、“直面问政”、明察暗访等民意收集方式。每一轮评选成绩由周会评比和现场考核两部分组成，前者占70%，后者占30%。每个职能部门一年的总成绩为每轮活动加权平均所得，取全年总得分前5名为当年度的“优秀管理团队”。

　　创新评选方式，在国内大医院中首开“直面问政”先河。2013年7月的直面问政中，考核组把通过“金慧眼”平台搜集的门诊就医流程不合理等问题直接公开，向门办、医办、护理、人事等相关职能部门负责人发问，责成其现场解答或表态，并由问政现场的300多名科主任、护士长等临床医疗核心成员给职能部门现场打分。2013年11月，再次问政。考核组进一步追踪后续。将患者就医过程中的不便和困惑，通过图片、视频、音频、访谈记录等形式现场公开，问题之尖锐，曝光之彻底，分析之透彻，让涉及到的职能部门负责人脸红冒汗，纷纷对彻底解决问题表决心，限期整改。

　　打造团队，精益求精。优秀管理团队的考核模式，给了行政职能部门一个加强团队建设，提高团队执行力的有效途径。

　　以医务办公室为例，通过评选，科室内部定岗定责，综合事务、医疗质量、医疗安全三科分工更加明确。同时制定医疗事务和医疗纠纷协调一二线班制，使24小时随时连线解决医疗问题成为现实，为患者八小时外就诊提供了坚实保障。再如，科研处开设了论文写作、成果申报、标书选题制作等培训班，搭建科研平台，依托中心实验室和临床药物试验基地，为各学科孵化国家级、省部级科研成果奠定基础。这些创新举措也结出了硕果：2013年我院影响因子SCI论文数全国第六，SCI论文被引篇数全省最佳，中标国家自然基金项目118项，名列全国医院第2位。

　　创新渠道，监督监管。优秀管理团队评选活动的最大特点就是发挥临床、患者等“大众评委”的力量，用群众们“雪亮的眼睛”为行政职能部门找问题、提意见。纸质信件、短信、微信、邮箱、QQ，各种传统与现代沟通手段，都成为发挥群众监督作用的有力工具。

　　镜头三反映的“停车难”问题，问题虽小，对患者就医体验的影响却极大。对此，“大众评委”纷纷出谋划策。通过直面问政这一平台，停车乱象还被直接反映到管理部门面前，从而倒逼相关决策的出台与部署。其后，医院保卫部门迅速行动，重新规划了院内停车路线，并制定了职工停车收费新规，倡导职工搭乘公共交通工具或步行上班。现在，院内行车已经基本有序，车位还给了患者，方便留给了患者。

　　奖罚分明，激励为主。优秀管理团队评选“奖的是团队，罚的是团长”。2014年初，根据2013年优秀管理团队评选结果，医院向排名前五位的职能部门发放了奖金。排名后三位的相关部门负责人则由纪委、组织部进行约谈，通过管理人员轮岗等办法，督促改进。年终得分还与中层管理干部绩效考核严格挂钩，在职能部门处级及五级以上职员的年终考核中占20%的比重。

　　通过评选活动，2012、2013年共收集来自临床一线职工、患者对职能部门的意见或建议123项，行政职能部门答复率97.5%。

　　在充分征求意见的基础上，今年医院对优秀管理团队评选办法进行了调整，一是将每年三次周会评选改为两次，并对各部门周会汇报内容进行规定，要求突出考核的量化，重点工作重点考，规定动作要讲透。二是优化了评选程序，将28个参评部门分为三组，把业务与功能相近科室归类PK，增强考核的公平性。三是直面问政中突出患者满意度，强化问题导向，抓医疗质量，抓临床科室管理，加强问政实效性。

　　两项特色管理活动今年进入完善期，医院将通过活动的开展，进一步揭短亮丑、动真碰硬，进一步“拆墙建桥”，搭建领导层、管理层、临床一线之间良性沟通的桥梁，提升综合管理效能，进一步落实“行政后勤以临床一线为中心”“临床一线以病人为中心”服务理念，真正让群众满意。